□本报记者 牛 虹

　　2009年，哈飞汽车、昌河汽车、昌河铃木、东安动力、东安三菱5家汽车企业并入中国长安汽车集团（以下简称：中国长安），形成新的“大长安”。

　　但经历过并购重组的人都知道：重组易，整合难。怎样使新长安旗下几个完整不同的企业，在成本、资金、技术、渠道、企业文化、人力资源实现全面的整合。长安进行了一系列尽力。

　　人员、组织、管理一体化

　　中国长安首先做的就是邀请国际著名战略咨询公司对内部管理进行专业诊断，接着及时调整了领导班子，补充了新颖血液，实现安稳交接。同时，通过对标管理，哈飞、昌河、东安动力、东安三菱与重庆长安进行对标，对照标杆找差距，几方共计交换13批次，累计106人，囊括财务、人力资源、营销、采购供给、质量、市场、研发7大系统，在对标的基础上，推动管理体系一体化。

　　技术研发变“输血”为“造血”

　　技术、研发共享，是汽车行业重组的症结。在中国长安内部，技术研发上最为先进的长安汽车，率先与哈飞、昌河签署技术允许、技术服务及生产协作框架协定，向哈飞和昌河输出了先进技术。去年4月17日，中国长安整合哈飞、昌河研究院，增强研发管理、产品技术以及产品平台的一体化，实现研发资源共享，三方携手增长研发实力。

　　而在新能源技术范畴，目前，除了长安汽车在新能源范畴已经取得了骄人的成就外，哈飞赛豹纯电动车也已经出口到美国，3000辆昌河爱迪尔纯电动车也出口到了国外。

　　品牌、文化、营销全面融会

　　在品牌方面，新长安对旗下长安、哈飞和昌河实行“三箭齐发”战略，分离保持了各自品牌的独立性。但同时，又统一在“科技创新，关爱永恒”的企业品牌核心价值之中。

　　在营销网络方面，一线城市中三个品牌保持原有的独立营销体系，同时在二、三线市场上推行长安“汽车超市”模式，统一各自品牌及合资品牌的销售渠道，勤俭原有经销商的运营成本，有效集中优势资源。

　　在企业文化方面，中国长安采用的是循序渐进的方法。先是让员工对企业的各方面问题进行会诊，找出解决方法，然后，公司分阶段、分层次进行培训，其次是开展经营团队对公司文化的学习，之后，才逐渐把长安的使命、愿景、战略等定期组织宣讲、讨论和知识比赛，使之深刻到基层员工中间。

　　构造调整有“加”有“减”

　　中国长安经过近半年的实地调研和战略剖析，对黑龙江、景德镇、南京、河北、合肥、深圳等既有的生产基地进行规划，并结合未来发展的须要，与北京、昆明树立了合作关系， 为中国长安做强华北、巩固大西南，推动新能源、加速产业构造转型升级奠基了坚实基础；并于今年1月在重庆两江新区举办了长安汽车鱼嘴千亿汽车城的奠基仪式，未来将构建起千亿级的汽车产业集群。

　　除了“加法”之外，“减法”也是中国长安整合的功课之一。中国长安充足施展长安、哈飞、昌河的强项和优势，调和内部资源，三箭齐发，各有着重，集中精神施展自身的优势和强项。未来，长安将在轿车范畴强化产品优势，完美产品布局，加强在各个细分市场的竞争力；哈飞、昌河将主要集中力气大力发展微车和商用车。而近期中国长安与云内动力的联姻，填补了商用车柴油动力的业务短板，拥有了进军轻型商用车市场的症结资源，使产业构造更加完全。

　　经过以上的种种措施，在经营事迹上，中国长安向市场交出了一份合格的答卷：2010年实现汽车销售238万辆，营业收入1354亿元。