柳传志：吃着碗里的 看着锅里的

　　要把若干年的创业经验浓缩为一个字，这也许是个难题，但联想集团董事局主席柳传志举重若轻。在他的眼里，联想集团迄今26年的创业过程，离不开一个字，那就是“想”。日前，在成都举办的联想之星创业大讲堂暨天府创业论坛上，柳传志与青年创业者分享了他作为掌门人的创业领会。

　　“走上创业路前必定要尽量想清晰。”创业大讲堂一开场，这位资深创业者以谨严的表达传递出他的核心观点。他指出，受到经验的限制，不是每个人都能把问题“想清晰”，但每个人都应尽己所能、“尽量”把问题“想”得清晰些。

　　“想”什么呢？柳传志以为创业之前要想三层意思。

　　第一，项目能不能赚钱？行业远景有多大？“技术做得很领先，但未必都能赚钱。”

　　第二，一些门槛能否迈得过去？“联想最早选择先做汉卡，插在别人的电脑上卖。没有直接做电脑，是因为当时还没有独立做电脑的实力。”

　　第三，有没有搞清晰竞争对手的情形？

　　上述“想”的要素引起了坐在柳传志身边创业者、安徽科大讯飞信息科技股份有限公司董事长刘庆峰的共鸣。这家在中文语音技术研究和产业化范畴有突出事迹的年青公司，一开端就是认准了语音技术在未来的辽阔远景才决定创业的。不过，刘庆峰的团队一开端“想”得简略了一点，他们原认为两年就能实现盈利，而事实是4年之后他们才达到盈亏平衡。

　　柳传志观赏刘庆峰团队的两个特点：一是有“往上蹦”的豪情；二是有强烈的学习愿望。因此，在公司“最须要辅助的时候”，安徽科大讯飞信息科技股份有限公司得到了联想集团的一笔投资，得以度过难关。

　　事实上，在全部创业进程中，联想集团不仅有战略上的大“想”，也有战术上的小“想”。柳传志以为，“想”不仅仅是一把手的事，还应上升为创业团队的一种组织行为。

　　1996年，联想团队“想”的一个问题是成本。柳传志说，那时候，电脑的成本86%集中在元器件上，而元器件的成本又与库存时间有关。于是，他们在设备采购和库存时间上动起了脑筋。

　　1996年7月，电脑上一种名叫“D-RAM”的部件卖价一度高达16美元，但随后的7～9月，“D-RAM”的价格敏捷跌到了2美元。面对价格低谷，联想大批采购2美元的“D-RAM”，储备在仓库。有了低廉的采购价格，电脑的生产成本自然就比别人低。

　　一系列相似的决策，辅助联想在持续6次降价的背景下，仍然实现了利润的大幅上扬。

　　不仅做事之前想，完事之后还要想柳传志把这种行事办法总结为“复盘”。复盘是象棋术语，是指对局完毕后，复演该盘棋的记载，以检查对局中着法的优劣与得失症结。

　　“原定的目的是什么？效果是否与目的一致？边界条件发生了什么变更？当中有无规律性的东西？这些都是复盘的内容。”柳传志说。

　　在不断的“复盘”中，柳传志和联想的创业团队“想”出了很多独到的创业理论。比如“木桶理论”，把这个众人皆知的理论放到创业上，柳传志的懂得是：从生产到销售，每个环节都要下工夫，每个环节都不能差。

　　不仅不能涌现木桶里的短板，还要把自己的长项做好，这就演化成了“中指效应”。柳传志说，联想没有实力做中央处置器（CPU），于是就钻研产品技术。从一键上网到一键恢复，这些便捷的功效设计逢迎了消费者的需求，联想的市场份额因此不断进步。

　　他甚至把“复盘”运用到自己的工作和生活中。有一次在美国演讲，第一场下来，柳传志认为效果不好。经过“复盘”，他总结了几个原因：一是演讲时间部署在周五下午，马上要周末了，很多人想着回家的事；二是美国人不了解联想，也不关怀联想为什么要这样做，所以他讲的关于联想集团的战略思维听众并不关怀。于是，在第二场演讲中，他调整了演讲时间，又把“联想为什么要这样做”换成“联想是什么、做什么”的话题，效果一下变好了。