财政部日前会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门发布了《企业内部把持 配套指引》。财政部会计司司长刘玉廷指出，《配套指引》连同2008年5月发布的《企业内部把持 根本 规范》，共同构建了中国企业内部把持 规范系统 。这是全面提升 上市公司和非上市大中型企业经营管理程度 的重要行径 ，也是我国应对国际金融危机的重要制度布置 。中国国情

新规范及相干 配套指引的发布，对企业来说是时机也是一项挑战，如何针对企业自己的实际情况 ，根据 规范的相干 请求 ，建立 一套符合自己企业发展方案的内部把持 系统 ，是各企业该当摸索 的。目前，企业在内部把持 建设中还存在一些问题，首要表现 为以下几方面。

1．企业对内部把持 的本色 认识不清

企业广泛 觉得 内部把持 就是内部把持 制度，是企业用以防止产生 差错 和舞弊，或者是用以搪塞有关部门及主管单位反省 而制定 的各项规章制度，只要制度挂在墙上，就觉得完善 了。在内部把持 实际运行历程 中，企业往往觉得 有关的职责分工、审批授权制度就是内部把持 制度；完成有关部门或主管单位所请求 的内部把持 制度制定 工作，就是实行 了企业内部把持 ；对内部把持 只重视 制度建设而不器重 制度履行 ，短缺 对内部把持 实际履行 效果 的考查 与评价。中航油新加坡公司的破产就是最好的例子。

2．公司治理结构 不完善

公司治理的本色实际上是一种制度布置 ，是一个授权、制裁的历程 。即：股东推荐 能代表自己利益 的、值得相信的、有才能 的代表，组成公司的最高经营决策机构——董事会，作为其在公司决策中的代理人，董事会以经营管理程度 和创新才能 为标准 选聘经理，经理作为履行 董事会决策的代理人，在董事会授权领域内对公司事务独立行使管理权和代理权。公司治理是构成企业内部把持 环境的最重要因素。目前我国大多数上市公司的大股东为国有股或者为国有法人股，所有者缺位现象对比 严重，致使董事、监事、经理层三套班子一套人马现象，或相互间短缺 本色的相互制约关系，以至于股东大会、董事会合 并开会，监事会工作流于情势 。监事会人员产生 气制不透明，监事会短缺 独立性，监督 机制没施展 应有作用。在现有公司中，公司的长远发展战略方针是由企业管理层中总经理拟订，董事会只是在开董事会会议上对管理层供给 的会议材料 负责审批，与国外公司的做法恰好相反。可见，公司董事会权利 在很大程度 上把握在管理层手中。当管理层把持 成为一种广泛 现象时，内部把持 的设计与履行 只能按有利于管理层的把持 方向发展，内控的目标 实现程度 就大打折扣了。我国上市公司“一股独大”的股权现状，抉择 了内部把持 制度履行 很难达到 预期目标 。

3．履行 成真相 对较高

根据 内部把持 根本 规范的请求 ，企业该当 成立审计委员会、内部审计，以及组成风险分析 团队等职能部门，设计适宜于本企业的内部把持 制度，并对其运行进行继续 监督 。这对于三类上市公司履行 起来成本较高：第一类，是在中小企业板或创业板上市的公司，由于资本规模 广泛 较小，如在创业板发行新股的上市公司募集资金在一般在6亿元以下，其设计并履行 企业内部把持 根本 规范，把持 成真相 对较高；第二类，是在主板上市的多种主业并存的公司，如果母公司旗下包孕众多中小型受控子公司，且各中小型子公司业务类型区别较大，母公司与子公司履行 内控标准 很难一致。若内控标准 不一致，则各子公司应独立制定 适宜本公司的内部把持 规范系统 ，这样一来，各子公司是否有足够的资源来进行内控的建立 与履行 难以保证；第三类是中央企业，2006年国资委发出通知请求 中央所属国有独资公司及国有控股公司履行 《中央企业全面风险管理指引》。我国三分之二的上市公司根本 上都是由大型央企或处所 国有企业参股或控股的。新的《企业内部把持 规范》与《中央企业全面风险管理指引》存在难以和谐 的问题，目前的布局很可能会导致央企为了应对反省 ，同一事件要用两个规范来做，既要编报风险管理报告，又要编制内部把持 报告，显然提升 了成本。